Die Ursachen und Folgen des Bullwhip-Effektes in der Supply-Chain können mit einer Fülle an Maßnahmen reduziert bzw. verhindert werden. Vor allem ist die Verbesserung des Informationsaustausches zwischen den verschiedenen Ebenen der Supply-Chain als Schlüsselerfolgsfaktor zu nennen. Des Weiteren wirken sich eine Zentralisierung der Disposition sowie eine Verkürzung der Reaktionszeiten positiv für die Leistungsfähigkeit der Supply-Chain aus.
1. Das Teilen von Information zwischen Partnern einer Supply-Chain wird als Informationsintegration bezeichnet. Hierbei sind all jene Daten von Interesse, die einen Einfluss auf die Handlungen oder Leistungen eines Gliedes in der Kette haben. Beispielhaft sind Nachfrage- und Lagerbestandsdaten, Produktionspläne sowie Pläne über zukünftige Rabattaktionen zu nennen. Firmenintern werden meist MRP-, DRP- oder ERP-Systeme zur Verwaltung dieser Informationen eingesetzt.
2. Neben der Informationsintegration ist eine Anpassung der Prozesse innerhalb der Lieferkette eine weitere, wichtige Maßnahme, um deren Effektivität und Effizienz zu erhöhen. Eine zentrale Kontrolle der Wiederbeschaffung auf Basis realer Konsumentennachfrage vermindert das Problem der mehrfachen und unsicheren Nachfragevorhersage und hilft somit, den Bullwhip-Effekt zu vermindern. Voraussetzungen hierfür sind das Teilen der Point-of-Sales-Daten (POS) und das gegenseitige Vertrauen der Partner in der Lieferkette.
3. Eine Strategie zu einer effizienten Lagerauffüllung ist das sog. Vendor Managed Inventory (VMI). Hierbei wird die Verantwortung für alle Entscheidungen bezüglich seiner Bestände beim Händler bzw. Großhändler an den Zulieferer oder Hersteller übertragen. Somit besitzt das Unternehmen – innerhalb vertraglich vereinbarter Grenzen – die Kontrolle über Vorratsmenge, Nachfüllzeitpunkt und Lieferung seiner Waren bei allen Distributoren. Das Ziel der meisten VMI-Programme ist es, die Kontrolle über die Bestände und deren finanzielle Verantwortung vollständig dem Käufer zu überlassen und eine Zentralisierung auf einer Stufe zu erreichen.
Neben Maßnahmen zur Verbesserung des Bestandsmanagements wirken auch Strategien zur Verbesserung des Materialflusses dem Bullwhip-Effekt in der Supply-Chain entgegen.
1. Beispielhaft ist hier die Direktlieferung, bei der der Hersteller seine Ware direkt ohne Umweg über Zwischenlager an den Händler liefert, als auch der Einsatz von zentralen Verteilerlagern zu nennen. Bei letzterem werden meist in geographisch unterteilten Regionen große Distributionszentren geschaffen, von denen die Versorgung mehrerer Abnehmer gewährleistet wird. An dieser Stelle wird aber aufgrund der Eingrenzung dieser Arbeit nur auf das sog. Cross-Docking als Methode zur Optimierung des Materialflusses in der Lieferkette näher eingegangen.
2. Beim Cross-Docking werden zentrale Distributionszentren nicht als Warenlager, sondern lediglich als Warenumschlagplatz genutzt. Verschiedene Hersteller liefern dort ihre Produkte an, welche so schnell wie möglich auf die abgehenden Lieferungen an die Händler verteilt werden. Dabei befinden sich die Waren meist nur für die für das Umladen benötigte Zeit im Warenlager. Es besteht keine Notwendigkeit für das Halten von Pufferlagern. Dadurch ergibt sich der Vorteil der geringen Lagerkosten, aber auch die Durchlaufzeiten werden durch den Einsatz des Cross-Docking-Systems deutlich vermindert. Allerdings ist die Methode nur für große Distributionsnetzwerke mit einer hohen Zahl an ein- und ausgehenden Lieferungen und großen, prognostizierbaren Mengen geeignet.
Der Bullwhip-Effekt ist eine Folge des Bestrebens der einzelnen Lieferkettenstufen nach Optimierung. Dieses Bestreben erfolgt lokal und basiert auf begrenzt zur Verfügung stehenden Informationen. Dies mag für das einzelne Mitglied der Supply-Chain ökonomisch rational wirken, ganzheitlich betrachtet aber einen negativen Effekt mit sich bringen. Aus diesem Grund gibt es Strategien, um eine unternehmensübergreifende und globale Optimierung zu erreichen.
1. Eine dieser Strategien ist Efficient Consumer Response (ECR), welches durch eine verbesserte Zusammenarbeit eine Optimierung der Waren- und Informationsströme erreichen will. Hauptfokus der Strategie sind die Steuerung der gesamten Supply-Chain durch den Kunden auf Basis der POS-Daten und die enge Kooperation aller beteiligten Unternehmen. Das Konzept basiert auf vier Säulen: effiziente Filialsortimente, effiziente Absatzförderung, effiziente Produkteinführung und effizienter Warennachschub. Voraussetzung für ECR ist ein integriertes Informationssystem sowie die gewährleistete Verfügbarkeit der POS-Daten. Außerdem werden für dessen Erfolg optimale, logistische Prozesse benötigt, was durch Maßnahmen wie z. B. Cross-Docking erreicht werden kann. Somit stellt ECR eine Kombination aus bekannten Methoden dar, jedoch ist die integrierte Nutzung dieser neu.
2. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) stellt eine weitere Strategie zur unternehmensübergreifenden Optimierung der Lieferkette dar. Hierbei werden Maßnahmen zur Verbesserung des Bestandsmanagement wie beispielsweise VMI durch Komponenten zur gemeinsamen Planung und Vorhersagen erweitert. Informationen über Geschäftspläne, Prognosen, historische Verkaufsverläufe und geplante Rabattaktionen werden mittels Electronic Data Interchange geteilt. Es erfolgt eine synchronisierte Planung, welche auf einem Abgleich der geplanten Verkaufsmenge des Händlers und der geplanten Produktionsmenge des Herstellers basiert. Bei CPFR ist hervorzuheben, dass die Planung von den Partnern gemeinsam durchgeführt wird. Hierzu ist erneut die Bereitschaft der beteiligten Parteien zur Kooperation als Voraussetzung zu nennen. Des Weiteren werden auch bei CPFR effiziente Informationssysteme zum Austausch der Daten benötigt, wobei sich das Internet als kostengünstige Kommunikationsplattform anbietet. Beispielsweise kann hier das bereits vorgestellte Prinzip des Information-Hubs zur Anwendung kommen. Realisierungen sind z. B. bei Wal-Mart und P&G sowie bei Henkel und Eroski zu finden.
Der Bullwhip-Effekt bezeichnet das Phänomen, dass die Variabilität der Nachfrage in Supply-Chains vom Endkunden über den Handel bis zu den Produzenten und ihren Zulieferern immer mehr zunimmt.
Dies kann folgende Ursachen und Folgen haben.
1. Bei sich auf Prognosen stützende Produktionsplänen werden Absatzmuster früherer Perioden an veränderte Rahmenbedingungen angepasst und Bestellungen nachgelagerter Supply-Chain-Glieder als Grundlage für die Voraussage vorgelagerter Stufen herangezogen. Eine mögliche Bedarfsspitze wirkt sich dadurch auf die gesamte Kette fort und wird durch eine resultierende Anpassung der Sicherheitsbestände weiter verstärkt.
2. Aufgrund von Vorteilen aus Sammelbestellungen, wie die Vermeidung fixer Kosten pro Bestellvorgang oder der Transportkostendegression, neigen Unternehmen selbst bei konstantem Bedarf dazu, in unstetigen Zeitabständen zu bestellen.
3. Sonderangebote, die zu einem Quartals- oder Geschäftsjahresende eine vergrößerte Kundennachfrage bewirken, welche wiederum den kurzfristigen Bedarf großer Mengen zur Folge hat, können ebenfalls ein Auslöser oder Verstärker für den Bullwhip-Effekt sein. Nach dem Ende der Preisaktion ist häufig eine gewisse Kaufzurückhaltung zu beobachten, da der Konsument auf das nächste Schnäppchen wartet und sich dadurch einen weiteren Preisvorteil erhofft.
4. Mögliche, unmittelbar bevorstehende Technologiesprünge wirken sich ähnlich aus, jedoch entgegengesetzt zur Nachfrage. Als Beispiel ist hier das Mobiltelefon Apple iPhone der ersten Generation zu nennen, bei welchem in den kommenden Wochen eine neue Version erwartet wird, die die für Europa wichtige 3G-Technologie unterstützt. Diese Gerüchte um das neue Produkt haben zu einem europaweiten Einbruch der Verkaufszahlen geführt.
5. Bei der Produktzuteilung ist die tatsächliche Produktnachfrage größer als die erwartete, was zur Folge hat, dass der Produktproduzent seine Bestellungen nicht vollständig erfüllen kann und unter Umständen zu Rationierungen gezwungen ist. Die Reaktion des Kunden kann eine Korrektur der Bestellmenge nach oben sein. Durch diese Phantombestellung wird eine höhere Mengenzuteilung durch den Produzenten und somit eine vermeintlich größere Chance, den eigenen Bedarf zu decken, erreicht. Für den Zulieferer stellt sich dies als vergrößerte Nachfrage dar, auf die er mit einer erhöhten Produktion reagiert. Bei einem Nachlassen der Endnachfrage kann es jedoch zu Stornierungen der Bestellungen kommen, was wiederum die Lager des produzierenden Unternehmens füllen wird.
All dies führt zu ungleichmäßigen Kapazitätsauslastungen, was aufgrund der nötigen höheren Produktionskapazitäten höhere Kapazitätskosten als bei einer gleichmäßigen Auslastung zur Folge hat. Aufgrund des Anspruchs, Nachfrage auch bei hoher Schwankung befriedigen zu können, bewirkt der Bullwhip-Effekt hohe zwischenbetriebliche Lagerbestände, was sich wiederum in erhöhten Lager- und Kapitalbindungskosten niederschlägt. Die so entstehenden Mehrkosten sind letztlich über gesteigerte Preise vom Endkunden zu tragen und beeinträchtigen damit die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Supply-Chain.
Im klassischen, tayloristisch-geprägten Produktions- und Fertigungsumfeld wird die Produktionsplanung durch eine zentrale PPS-Stelle organisiert. Diese erstellt aufgrund von Absatzprognosen des Marketings die Auslastungspläne der Produktionsmittel und definiert die Losgröße, welche zwischen den Produktionsstellen fließen muss. Diese Art der Produktionssteuerung wird als Push- oder Bring-Prinzip bezeichnet. Die Gewährleistung eines beständig laufenden Materialflusses, minimale Durchlaufzeiten sowie möglichst kleine Losgrößen sind bei der Fertigung und Produktion von hohem Interesse. Des Weiteren ist auf die Minimierung der Lagerbestände unter Berücksichtigung möglicher Produktionsausfälle, ausgelöst durch Probleme bei Zulieferfirmen oder Speditionen, zu achten. Ein weiterer Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens ist eine nachfrageorientierte Planung der Fertigungs- bzw. Produktionsabläufe.
1. Beim Pull- oder Hol-Prinzip erfolgt keine zentrale Steuerung durch eine von außen geführte Produktionsplanung. Entweder wird lediglich eine Planung für die letzte Bearbeitungsstufe erstellt, oder die Produktionsvorgänge werden unmittelbar durch eintreffende Aufträge der Kunden ausgelöst.
Der Produktionsprozess selbst verläuft in umgekehrter Richtung, d. h. dass jeder Bearbeitungsprozess das benötigte Vorprodukt aus dem Pufferbestand der vorhergehenden Produktionsstelle entnimmt bzw. sich das Material selbst aus dem Eingangslager holt.
2. Die durch die Produktion auf Lager gegebene Kapitalbindung und die dadurch gehemmte Flexibilität eines Unternehmens kann durch das Pull-Prinzip verringert werden. Durch das Auftreten einer Lücke im Lager wird Bedarf signalisiert. Dieser wird von der betreffenden Fertigungsstation erkannt.
3. Die in Japan entwickelte Methode der selbststeuernden Produktion Kanban ist eine praktische Umsetzung des Pull-Prinzips. Dabei steht dem vorwärts orientierten Materialfluss vom Hersteller zum Verbraucher ein Informationsfluss in entgegengesetzter Richtung gegenüber. Periodische Eingriffe einer zentralen Steuerung sind nicht notwendig. Die effiziente und harmonische Steuerung des Produktionsprozesses ist der Fokus des Informationssystems Kanban.
4. Die Toyota Motor Company begann 1947 mit der Entwicklung eines neuen PPS mit dem Ziel, im Wettbewerb gegen amerikanische Unternehmen bestehen zu können. Dies sollte durch Steigerung der Produktivität und Senkung der Kosten erreicht werden. Der Ingenieur und Produktionsleiter Taiichi Ohno begründete hierzu das Toyota Production-System, welches auch die Just-in-Time-Production (JIT) als Bestandteil hatte. Um dessen Funktionalität (benötigte Teile in korrekter Menge in optimaler Zeit an richtiger Stelle) zu gewährleisten, musste ein stetiger Kommunikationsfluss etabliert werden. Das Medium zur Übertragung der Informationen waren zu diesem Zeitpunkt Karten (jap. Kanban), welche zwischen Hersteller und Verbraucher pendelten. Seit Ende der 1970er Jahre hat sich Kanban auch in den westlichen Industrieländern etabliert und sich bis heute zu einem Instrument weiterentwickelt, welches die Optimierung der gesamten Produktionsprozesse eines Unternehmens ermöglicht.
Da die Kanban-Steuerung eine Umsetzung des Pull-Prinzips ist, wird nur bei Vorliegen eines Kundenbedarfs produziert. Hierzu wird das Prinzip des One-Piece Flow angewendet und die Losgrößen auf Tageslose herunter gebrochen. Für den Verbraucher (Senke) besteht hierbei eine Holpflicht, das heißt, dass er sich das erforderliche Material selbstständig beim Produzenten (Quelle) abholt. Das von der produzierenden Stelle benötigte Signal, welches Information über Teile, Menge und Zeitpunkt enthält, wird durch Kanban übertragen. Bei Eintreffen der Information beginnt der Hersteller mit der Produktion oder Bereitstellung der angeforderten Materialien. Somit wird Kanban zwischen der Quelle (Erzeuger, Lieferant) und der Senke (Verbraucher) als Informationssystem eingesetzt und ermöglicht eine totale Selbststeuerung des Regelkreises zwischen den Prozessen der Quelle und der Senke.
Neben den klassischen Strategiemodellen von Michael E. Porter entwickelten sich auch weniger bekannte. Eines davon ist das Modell der vier strategischen Typen nach Raymond Miles und Charles Snow.
Durch die unterschiedliche Adressierung drei grundlegender Fragestellungen ergeben sich vier unterschiedliche Unternehmensstrategien. Diese drei Fragestellungen sind:
1. Die Lösung des unternehmerischen Problems beschreibt die Handhabe des Marktanteils einer Firma.
2. Die Antwort auf das technische Problem beschreibt die Implementierung der Lösung für das unternehmerische Problem.
3. Das Ergebnis des administrativen Problems beschreibt die Struktur einer Firma, um die Implementierung der Lösung für das unternehmerische und das technische Problem zu gewährleisten.
Auf diesen Fragestellungen basierend, werden Unternehmen in folgende vier Typen eingeteilt.
1. Der Verteidiger ist eine in einem reifen Markt etablierte Firma mit hohem Reifegrad, die durch Kontinuität, Zuverlässigkeit und Effizienzsteigerung ihre Marktposition zu halten versucht.
2. Der Sucher ist eine Art von Firma, die versucht, neue Produkte und/oder Dienstleistungen zu schaffen und so neue Absatzmärkte zu schaffen.
3. Die Analysierer vermeiden große Risiken, zeichnen sich aber durch die Lieferung neuer Produkte und/oder Dienstleistungen und hoher Qualität aus.
4. Die Reagierer besitzen wenig Kontrolle über ihre Umgebung, keine systematische Strategie und keine Struktur.
Keiner der vier Unternehmenstypen kann in seiner Reinform präferiert werden. Der Erfolg eines Unternehmens ergibt sich nicht aus einer bestimmten strategischen Orientierung, sondern aus dem Etablieren und der Einhaltung einer systematischen Strategie, die die Unternehmensumwelt, die technologischen Neuerungen sowie die Firmenstruktur berücksichtigt.
Tom Peters definiert in seinem Buch „Re-imagine! – Spitzenleistungen in chaotischen Zeiten“ zwar keine klassischen Marketingstrategien, jedoch beschreibt er aktuelle Trends und versucht aus diesen und dem Blick in die Vergangenheit, die Zukunft zu prognostizieren.
1. Peters erkennt das Internet und die damit verbundene Globalisierung als einen wesentlichen Veränderungsfaktor. Konkurrenten aber auch potentielle Kunden sind nicht mehr nur nebenan, ein weltweiter Marktplatz mit Chancen und Risiken ist entstanden. Die moderne IT ermöglicht jedoch nicht nur Kommunikation rund um den Globus, sondern trägt zur Entstehung neuer Arbeitsmodelle bei. Menschen arbeiten in Netzwerken zusammen, die weder durch Zeit noch durch Raum getrennt sind. Für den mobiler werdenden Menschen nimmt die Bedeutung von Material und Besitz ab, virtuelle Werte wie Wissen und Kreativität werden immer wichtiger.
2. Unternehmen reagieren auf die sich verändernde Umwelt oft mit einer Restrukturierung der Organisation, was sich meist als sehr komplexes Unterfangen darstellt. Peters stellt die Hypothese auf, dass es einfacher ist, ein neues Unternehmen aufzubauen als ein bestehendes neu zu strukturieren.
3. Als die beiden größten neuen Konsumentenzielgruppen sieht er Frauen und Senioren. Frauen treffen die meisten Kaufentscheidungen, werden aber in ihren spezifischen Bedürfnissen völlig ignoriert. Hier liegen große Chancen für Unternehmen, die bereit sind, Frauen-gerechte Produkte und Services anzubieten. Auch gibt es immer mehr ältere Menschen mit hoher Kaufkraft, jedoch wird derzeit diese Gruppe von der Werbung fast völlig ignoriert.
Tom Peters prognostiziert die Nichtigkeit von klassischen Strategiemodellen, da sich die Wirtschaft der Zukunft aufgrund ihrer Geschwindigkeit nicht mehr in Modellen abbilden lässt. Ständige Innovation und Weiterentwicklung sowie die Schaffung neuer Bedürfnisse und die daraus resultierenden Märkte werden elementare Wirtschaftsfaktoren werden. Ansatzweise kann hier die Verbindung zur Blue Ocean Strategy geknüpft werden.
Durch die zunehmende Bedeutung der Internet-Ökonomie in jüngster Vergangenheit werden Michael E. Porters Modelle der Fünf Wettbewerbskräfte, der Wertekette und Porters Diamant verstärkt in Frage gestellt. Kritisiert wird, dass sich die grundlegenden Rahmenbedingungen verändert haben und die Digitalisierung sowie Globalisierung nahezu alle Branchen nachhaltig verändert haben und weiter verändern werden. Porters Modelle setzen eine statische und stabile Struktur des Marktes als auch stark wettbewerbsorientierte Handlungsweisen der Unternehmen voraus. Beide Annahmen stehen im Gegensatz zur derzeitigen Beschleunigung des Marktes und zur Entwicklung von strategischen Allianzen, die sich durch die Verbindung von Informationssystemen über Unternehmensgrenzen hinweg manifestiert. Larry Downes nimmt in seinem für das Context Magazine geschriebenen Artikel „Beyond Porter“ an, dass die Voraussetzungen für Porters Modelle nicht mehr gegeben sind. Durch die von ihm identifizierten Drei Triebkräfte Digitalisierung, Globalisierung und Deregulierung werden neue Unternehmensstrategien erforderlich.
1. Durch die zunehmende Vernetzung der Informationssysteme ist der Zugang zu umfangreichen Informationen für alle Markteilnehmer vereinfacht und beschleunigt worden. Dadurch ist es auch für branchenfremde Unternehmen möglich, neue Geschäftsfelder zu erschließen und den Wettbewerb nachhaltig zu verändern. Beispielsweise ist es nun Telekommunikationsunternehmen möglich, virtuelle Einkaufszentren im Internet zu betreiben und so ein traditionelles Geschäftsfeld durch neue Technologien und Dienstleistungen zu durchdringen.
2. Durch maßhaltige technologische Fortschritte in der Logistik und in der Kommunikationstechnologie, wird es Unternehmen vereinfacht, den globalen Marktplatz zu nutzen und so neue internationale Geschäftsbeziehungen zu etablieren. Diese Möglichkeit bietet sich auch dem Konsumenten, der durch die Nutzung des Internets schnell auf Preisvergleiche oder die Bestellmöglichkeit günstiger Produkte zugreifen kann. Dadurch sehen sich bisher regional orientierte Unternehmen globaler Konkurrenz gegenüber, auf die mit neuen Strategien reagiert werden muss. Es gilt, den mobil gewordenen Kunden durch Serviceleistungen zu binden und durch effiziente Nutzung der entstehenden Netzwerke selbst ein Teil des dynamisierten Marktes zu werden.
3. Durch das Ende des staatlichen Einflusses auf Branchen wie Luftfahrt, Telekommunikation und Energiewesen sowie der Privatisierung zahlreicher Staatsbetriebe eröffnen sich traditionellen Unternehmen Möglichkeiten, ihre Tätigkeitsfelder zu erweitern oder neu auszurichten. Weitreichenden Unternehmensrestrukturierungen durch Outsourcing oder das Bilden von Allianzen sind die Folge.
Als wesentlicher Unterschied zwischen Downes und Porter ist die Berücksichtigung der Rolle der Informationstechnologie in den Modellen zu nennen. Ihre Rolle in der Old Economy beschränkte sich auf die eines Werkzeugs, heute führt sie jedoch selbst Veränderungen herbei und stellt eine wesentliche Triebkraft der Wirtschaft dar.
Michael Porters Modelle haben zwar an Aktualität und Bedeutung verloren, stellen jedoch nachwievor eine mögliche Strategiebasis dar. Die Märkte der heutigen Informationsgesellschaft werden durch andere Triebkräfte als zur Entstehungszeit Porters Theorien beeinflusst. Dies bedeutet aber nicht automatisch deren Ungültigkeit. Eine Ergänzung mit neuen Modellen, die die aktuellen Gegebenheiten berücksichtigen, ergeben hybride Strategien, die die Grenzen von Porter aufheben.
Derzeit sind hauptsächlich Digitalisierung und Globalisierung als Hauptkriterium einer erfolgreichen Strategie zu sehen. Aber auch dies kann und wird sich ändern und so neue oder ergänzende bzw. ergänzte Strategien hervorbringen, deren Halbwertszeiten laut Tom Peters sich immer weiter reduzieren und in naher Zukunft analog dem Mooreschen Gesetz verlaufen werden.
“The complexity for minimum component costs has increased at a rate of roughly a factor of two per year … Certainly over the short term this rate can be expected to continue, if not to increase. Over the longer term, the rate of increase is a bit more uncertain, although there is no reason to believe it will not remain nearly constant for at least 10 years. That means by 1975, the number of components per integrated circuit for minimum cost will be 65,000. I believe that such a large circuit can be built on a single wafer.”
Dieses Zitat von Adolph Kolping kann in Zeiten des Phänomens der Globalisierung, der damit verbundenen Beschleunigung der Wirtschaft und der erhöhten Ansprüche an deren Führungskräfte zu einem Leitmotiv werden. Um mit den neuen Herausforderungen umgehen zu können, sind neue Perspektiven des Managements nötig. Mut zur Veränderung und zum Anderssein ist genauso wie die Fähigkeit, andere von einer Vision zu überzeugen und entsprechend zu motivieren, eine Anforderung an die Führungskraft von heute. Dennoch sind die oft als antiquiert bezeichneten Grundsätze erfolgreichen Managements aktueller denn je.
1. Jeder Manager benötigt klar definierte Ziele und muss sich über die von seinem Team geforderten aber auch die von anderen Einheiten zu erwartenden Leistungen bewusst sein. Die Ableitung der Ziele erfolgt aus der Mission des Unternehmens. Somit sollte an sie der Anspruch erhoben werden, einen Beitrag zur Realisierung der Unternehmensvorhaben in sämtlichen Tätigkeitsbereichen darzustellen.
2. Um die definierten Ziele zu erreichen, „gewinnt“ der Manager seine Mitarbeiter und achtet dabei auf die Ausgewogenheit der sich im Team befindlichen Qualifikationen. Er bezieht sein Wissen aus dem entstehenden Netzwerk und nutzt dadurch die Gruppendynamik, die durch unmittelbare, offene und gegenseitige Kommunikation gewährleistet ist. Erst durch dieses Wissen ist er in der Lage, Entscheidungen zu treffen.
3. Entscheiden ist eine der wesentlichsten Aufgaben einer Führungskraft. Durch die präzise Bestimmung des Problems, die Herausarbeitung aller möglichen Alternativen, die Risikoanalyse und den Entschluss zu einer realisierbaren Lösung bewältigt der Manager diese kritische Aufgabe. Während des Entscheidungsprozesses achtet er auf die Partizipation seiner Mitarbeiter und sucht den Konsens.
4. Die Qualität seiner Entscheidungen hängt maßgeblich von der Qualifikation und der Motivation seines Teams ab. Deren Optimum erreicht der Manager, in dem er seinen Mitarbeitern einen Grund gibt, nach oben zu wollen. Zudem muss er die Courage und das Vertrauen in sich selbst besitzen, Aufgaben zu delegieren und so Kompetenz zu teilen. Sein Wissen um die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter erleichtert ihm dies.
Eine erfolgreiche Führungskraft ist sich über das Wozu bewusst und teilt dieses Wissen mit ihren von ihr gewählten und organisierten Mitarbeitern. Dadurch trägt sie einen Teil zur Motivation und der damit verbundenen Leistungssteigerung in ihrem Team bei und profitiert so schlussendlich selbst davon. In turbulenten Zeiten ist es jedoch elementar, Rückgrat zu beweisen und hinter getroffenen Entscheidungen zu stehen – was allerdings auch das Eingestehen von falsch getroffenen Entscheidungen inkludiert. Dieser integere Führungsstil gegenüber der Organisation, seinen Mitarbeitern und sich selbst befähigt den Manager, den bereits bestehenden und den kommenden Herausforderungen gerecht zu werden und diese Kompetenz in Form von weitreichender Motivation weiterzugeben. Diese Art der Führung ist nicht bequem, sondern erfordert beträchtliche Anstrengungen. Jedoch sollte eine Führungspersönlichkeit das tun, was ihr am Herzen liegt, und sie sollte es gerne tun. Denn nur das, was wir gerne machen, machen wir auch gut.
Das von W. Chan Kim und Renée Mauborgne an der INSEAD Business School entwickelte Konzept der Blue Ocean Strategy stellt eine verbreitete Methode des strategischen Marketings dar und dient der Entwicklung neuer und profitabler Geschäftsmodelle. Die Basis der Methodik ist die Annahme, dass nur durch die Erschließung neuer, innovativer Märkte Erfolge erzielt werden können. Dabei soll eine große Masse an Kunden und potentiellen Neukunden mit einem differenzierenden und bedeutsamen Nutzen angesprochen und der Erfolg durch irrelevant gewordene Konkurrenz sowie optimierten Prozessstrukturen sichergestellt werden.
Kim und Mauborgne stellen einem Red Ocean einen Blue Ocean gegenüber. Der rote Ozean ist ein Synonym für einen gesättigten, der blaue stellt einen unberührten Markt oder Industriezweig dar. Zu Beginn und am Ende des Blue Ocean Strategy (BOS) Prozesses steht die Wertekurve, welche die Frage nach den entscheidenden Produkteigenschaften aus Kunden- und Nicht-Kundensicht beantwortet. Aus ihr können auch Informationen über Investitionen der Wettbewerber sowie besonders wichtige Kernelemente abgeleitet werden. Sind diese identifiziert, kann durch eine deutliche Differenzierung der Markterfolg erreicht werden.
Als Basis zur Identifikation der Kernelemente dient die Beantwortung der vier ERRC-Faktoren. ERRC steht für Eleminate, Reduce, Raise und Create. Durch das gezielte Eliminieren von Kern-Leistungen und durch die Reduktion der Level einiger anderer, werden Investitionen in andere Kern-Leistungen möglich und so die Wertekurve verändert.
Ein erfolgreiches Beispiel für die BOS ist der japanische Spielkonsolenhersteller Nintendo, der mit dem neuartigen Steuerungskonzept der Wii-Konsole basierend auf Bewegungsmeldern eine neue Zielgruppe erschließen und durch diese Innovation dem ressourcengetriebenen Wettkampf mit Microsofts X-Box 360 oder Sonys Playstation 3 ausweichen konnte.
Aber auch das Kaffee-System Nespresso von Nestlé ist ein weiteres Beispiel für die Blue Ocean Strategy. Nestlé hat es durch hochwertigen Kaffee in Einzelportionen (Kapseln) und in verschiedenen Sorten sowie durch ein Lizenzierungsmodell für Gerätehersteller geschafft, einen neuen Markt zu generieren, der inzwischen auch von anderen Herstellern bevölkert wurde.
Vor fast drei Wochen hat Steve Jobs während seiner Keynote bei der MacWorld Expo in San Francisco das MacBook Air vorgestellt, das im Moment dünnste Notebook auf dem Markt. Wer seinen Auftritt verfolgt hat, kam in den Genuss der folgenden Werbeeinblendung.
Wie zu sehen ist, wird das Notebook aus einem sog. Manila Folder herausgenommen und präsentiert. Bei zahlreichen Apple-Fans rund um den Erdball war dies Liebe auf den ersten Blick. Aber nicht nur das MacBook Air sondern auch der Manila Folder wurde zum Objekt der Begierde. Mit Gespür für Innovation und Schnelligkeit gewannen der Musiker Jona Bechtolt und die Journalistin Claire L. Evans das Rennen um den Markt und boten eine Woche nach der Keynote einen handgefertigten Manila Folder aus Sitzpolsterbezug auf ihrer Website an. Schon ein paar Tage später lagen so viele Bestellungen aus Europa vor, dass inzwischen ein weltweiter Versand angeboten wird, aber leider auch eine Verspätung der ersten Auslieferungen angekündigt wurde. Dies ist trotzdem ein exzellentes Beispiel für Innovation bzw. für die Blue Ocean Strategie, über die ich demnächst schreiben werde.
P.S.: Der Song zum Ad heißt “New Soul” und stammt von Yael Naim.
Aufbau- und Ablauforganisation werden oft verwechselt oder begrifflich vermischt. Für das Verständnis über die Organisation eines Unternehmens ist es wichtig, die unterschiedlichen Inhalte, Ziele und Anwendung der beiden Organisationsformen zu kennen und zu begreifen.
1. Der Mensch findet in der Aufbauorganisation seinen Platz und in der Ablauforganisation seine tägliche Arbeit.
2. In der Aufbauorganisation sind Stellen und Abteilungen und deren Beziehungen definiert. Die Ablauforganisation dagegen beinhaltet die logische und zeitliche Gliederung der Aktivitäten im System mit dem Ziel, ein Optimum zu erreichen.
3. Während die Aufbauorganisation durch klassische Linienstrukturen ihre Anwendung finden kann, ermöglicht die Ablauforganisation abteilungsübergreifende Strukturen, wie sie meist in einer Projekt- oder Prozessorganisation gefordert sind.
4. Fehler in der Aufbauorganisation manifestieren und intensiveren sich in der Ablauforganisation.
Waren bewährte Aufbauorganisationen in der Vergangenheit ausreichend, zeigt der Trend in modernen Unternehmen, dass Überleben nur durch die Anwendung flexibler Projektorganisationen, die schnelle Reaktion und hohe Innovation ermöglichen, gewährleistet ist.
